Cyclopen (zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Cycloop) waren in de Griekse mythologie grote woeste reuzen. Oersterk, maar misschien niet al te snugger. De maatschappij om ons heen leert dat dit nog niet per sé een reden hoeft te zijn om uit te sterven. Vandaag hoorde ik van een goede collega dat juist die eenogigheid van Cyclopen wel eens hun ondergang kan hebben betekend. Immers, cyclopen zien geen diepte!

Het aanwenden van oerkrachten zonder diepte in te kunnen schatten is verspilling van energie, onbenut laten van potentie en verkeerd gebruik van bronnen. Het is als sturen op actualiteit zonder rekenschap te nemen van het verleden (“de vorige keer was anders, we moeten NU acteren”). Of beslissingen te nemen op basis van ervaringen zonder open te staan voor nieuwe ontwikkelingen (“vroeger deden we dat altijd zo”).

Het kunnen inschatten van diepte helpt bij het in context zien van de wereld om je heen. Die context is noodzakelijk voor adequate besluitvorming. Net zoals dat geldt voor een geïntegreerde kijk op informatie. Alleen door data (actualiteit maar ook historische trends) en content (achtergrondinformatie, analyses en afspraakdossiers) geïntegreerd te benaderen, ontstaat een waardevolle kijk op de eigen organisatie en de omgeving. Daarmee kan de positie bepaald worden en vervolgens de te varen koers worden uitgezet.

In dit kader moeten grote vraagtekens gesteld worden bij separate visies op onderwerpen als (Enterprise) Content Management en Business Intelligence. De vakgebieden verdienen een eigen visie vanuit het perspectief vanuit de IT, maar als het gaat om het rendement van informatie dan is een geïntegreerde visie noodzakelijk. Deze geïntegreerde visie noemen we Enterprise Information Management (EIM).

Inmiddels neemt het aantal EIM-gerelateerde vragen uit de markt toe. De tijd van acute kostenbesparingen komt langzaam achter ons te liggen, organisaties zijn nu op zoek naar manieren om zich structureel efficienter te organiseren. Vanuit financieel perspectief hebbenCFO’s en controllers met cash management deze weg al lang geleden ingeslagen. De CIO staat nog aan de vooravond van een dergelijk traject. Het sturen op rendement van informatie is nog geen common practice, en stuit in de praktijk op veel barrieres.

Onderstaand EIM Maturity Model is een eerste aanzet om structuur te geven aan de discussie over rendement van informatie. Het model gaat ervan uit dat rendement met name gezocht moet worden in informatieprocessen of -domeinen die kunnen bijdragen aan een onderscheidende positie.

De bovenste twee niveaus focusen beide sterk op het rendement van informatie, waarbij Achieve met name kijkt naar efficiency, en Outsmart met name naar effectiviteit. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het faciliteren van innovaties. Ook daarvoor is zowel data als content een belangrijke basis, alsmede de manier waarop deze informatiesoorten gemixt en gedeeld kunnen worden. Collaboration en social media kunnen hier een belangrijke rol spelen.

Volgens mijn theorie stierven cyclopen uit omdat ze geen diepte kunnen zien. Wees geen cycloop, en bezie informatie als een bron van rendement door een geïntegreerde visie op zowel Enterprise Content Management als Business Intelligence.

Met de spreekwoordelijke paplepel hebben we het ingegoten gekregen. Op de middelbare school tijdens de lessen economie. Er is een verband te beschrijven tussen enerzijds de totale productie van een economie en anderzijds de productiefactoren waarover die economie kan beschikken. Traditioneel worden er drie productiefactoren onderscheiden: Arbeid, Kapitaal en een residu (het zogenaamde Solow-residu, ook wel Total Factor Productivity of kortweg “techniek” genoemd). Dit residu is belangrijker dan de naam doet vermoeden. Onderzoek wijst uit dat 50% tot 60% van de economische productie terug te voeren is tot dit “residu”.

Wat zit er nu allemaal in de residuele productiefactor? Tja, alles dat niet in kapitaal en arbeid is vervat. Denk dus aan innovatie, nieuwe toepassingen van bestaande technologie, kennis.  Met name die laatste is interessant, en wordt steeds vaker als dé cruciale productiefactor gezien die bepaalt hoe hoog de productie van een economie is. Een veelgebruikte term als kenniseconomie onderschrijft deze visie.

Wat hebben wij op het bescheiden, micro-economische, niveau waarop wij en onze ondernemingen nu eenmaal acteren aan deze korte inleiding macro-economie?

Voor steeds meer bedrijven geldt dat niet de optimale allocatie van arbeid en kapitaal bepaalt of zij concurrerend kunnen opereren (enkele branches als wellicht het vastgoed daargelaten), maar dat juist het slim inzetten van dat residu, die technologie, de onderscheidende factor is waarmee een concurrentievoordeel opgebouwd kan worden. En binnen dat residu, binnen die factor techniek, is ook op het niveau van individuele bedrijven ontegenzeggelijk het inzetten van kennis en informatie van enorm belang.  Het inzetten van een nog efficiëntere robot zal een autofabrikant wellicht marginaal kostenvoordeel opleveren, maar kennis over voorkeuren van consumenten maakt het verschil tussen faillissement en floreren. Denk hierbij aan GM, die (veel) te laat in de gaten kreeg dat de productie van grote, vervuilende auto’s een doodlopend spoor betrof.

Genoemde paplepel heeft er overigens ook voor gezorgd dat een hele generatie leidinggevenden is opgegroeid met het gedachtegoed van Eliyahu M. Goldratt. In zijn boek Het Doel verklaart hij de principes van zijn Theory of Constraints. Heel kort samengevat: in het algemeen is er één (of een heel beperkt aantal) oorzaken aan te wijzen die bepalen hoe een organisatie presteert. Als je een organisatie beter wilt laten presteren, dan is het voldoende om uit te vinden wat op dat moment dé oorzaak is die de verbetering blokkeert (de constraint), en daar dan wat aan te doen. Als de gevonden constraint is geadresserd, is er vervolgens een volgende constraint die op dat moment dé oorzaak is die verdere verbetering blokkeert. Los ook deze op, etc. etc. Belangrijk ook om te onderkennen dat als je middelen inzet op een oorzaak die op dat moment niet dé constraint is, je resultaat verwaarloosbaar zal zijn.

Klinkt makkelijk, en Het Doel laat zien dat het soms ook echt zo is. Terug naar die economische verhandeling. Als wij weten dat kennis en informatie steeds belangrijker zijn om een onderscheidende concurrentiepositie op te kunnen bouwen, zullen we daar onze pijlen op moeten richten. Dat helpt, want daarmee kunnen we onze resources richten. Maar wat een enorm gebied hebben we hier te pakken. Informatie omvat ontzaglijk veel. Zijn we nu werkelijk een stap verder?

Het zal onbewust zijn geweest (en zoals Ap Dijksterhuis in zijn boek het slimme onbewuste aantoont, is het maken van een keuze op basis van onbewuste processen vaak erg krachtig) dat Paul Baan bij het publiceren van het EIM Maturity Model eigenlijk de theorie van Goldratt toepast op de vraagstelling waar we tegenaan lopen. Als je je afvraagt op welk informatiedomein je wilt (of moet?) excelleren, en voor welk informatiedomein een lager  ambitieniveau voldoende is, pas je eigenlijk de Theory of Constraints toe op de productiefactor Informatie. En daarmee zijn we dus wel degelijk een stap verder. Toepassen van het EIM Maturity Model vertelt ons op welke informatiedomeinen we moeten mikken als we verbeteringen willen realiseren. En de waarde daarvan is evident.  Killing als je het verkeert doet. En als je het goed doet? Lees het boek van Eli Goldratt!

Inmiddels heb ik het EIM Maturity Model al op de nodige plekken besproken en gepresenteerd, en iedere keer valt me op hoe makkelijk dit model het onderwerp informatie management inzichtelijk maakt. Het model biedt handvatten om de discussie te concentreren op die gebieden waar het rendement van informatie daadwerkelijk winst kan opleveren. Winst in de vorm van een verbeterde concurrentiepositie, winst in efficiënter werken, etc. Bij de besprekingen komt ook het fundamentele belang van het juist inschatten van het ambitieniveau aan de orde.

EIM Maturity Model

Ik vergelijk dit graag met voetballers in een team. Met name verdedigers kunnen vooraf geïnstrueerd worden hoe te anticiperen op acties van de aanvallers van de tegenpartij. Er kan getraind worden op patronen, op te hanteren regels als bepaalde situaties zich voordoen. Voor aanvallers geldt een ander principe. Er zijn absoluut aanvalspatronen te leren, maar uiteindelijk is het vaak die spontane geniale ingeving van de aanvaller die de verdediging het nakijken geeft.

Precies dit verschil is het verschil tussen de niveaus achieve (verdedigers, focussend op foutminimalisatie en snel doorzien) en outsmart (het boven vaste patronen durven uitstijgen op basis van opgedane kennis gecombineerd met creativiteit).

Juist in het outsmart level komen de invalshoeken van sociaal psychologen als Malcolm Gladwell en onze eigen Ap Dijksterhuis om de hoek kijken. In de achieve fase kunnen we veel meer vertrouwen op vanuit IT-perspectief veilige (want herkenbare) aanpakken op basis van Business Process Management en Operational Business Intelligence.
Daarmee is meteen duidelijk dat het verkeerd zetten van de ambitieniveaus killing is voor een organisatie. Prop de creatieve geesten in een uitgekauwd proces, en ze zullen afsterven. Laat de operationele uitvoerders verantwoordelijk zijn voor innovatie en strategie, en de organisatie zal spoedig achterlopen op de concurrentie.

Op deze blog zal meer aandacht besteed gaan worden aan het EIM Maturity Model. Specifieke vragen? Shoot!