Het ultieme doel van iedere organisatie is dat de medewerkers zo optimaal mogelijk bijdragen aan de doelen van de organisatie. Het gedrag van medewerkers moet zo gericht worden dat deze ofwel zo efficiënt mogelijk ofwel zo effectief mogelijk opereren. Vaak zien we dat organisaties zich sterk richten op het informeren van kenniswerkers om hen zo duidelijk te maken wat er verwacht wordt. Daarbij wordt uiteraard ook aandacht besteed aan het bieden van de juiste informatie om kenniswerk goed uit te voeren.

Er zitten twee cruciale vergissingen in deze aanpak. De eerste vergissing zit in de aanname dat we met informatie gedrag kunnen sturen. Recente modellen geven aan dat individueel gedrag wordt bepaald door iemands identiteit. Die identiteit is gebaseerd op normen en waarden van het individu die in hoge mate lijken te worden beïnvloed door de omgeving van het individu. Die identiteit bepaalt het gedrag wat het individu vertoont in het zoeken en consumeren van informatie. Dit betekent dus, dat aangeboden stuurinformatie en kennis alleen effect heeft op medewerkers die toch al opereerden op de gewenste manier.

Een omvangrijke studie naar het werk van Al Gore heeft dit effect blootgelegd. Al Gore heeft ettelijke miljoenen gepompt in een voorlichtingscampagne rondom klimaatproblematiek. Zijn idee was dat als mensen de achtergrond van de problematiek gepresenteerd krijgen, ze begrijpen wat er aan de hand is en hun handelen hierop zullen aanpassen. Wat bleek is dat mensen die al gevoelig waren voor het onderwerp klimaatproblematiek de geboden informatie tot zich namen en hun handelen nog verder aanpasten. In hun identiteit zal kennelijk al besloten dat ze een rol willen spelen in het oplossen van de klimaatproblematiek. Mensen die niet gevoelig waren voor klimaatproblematiek, of deze bagatelliseerden, raakten niet onder de indruk van de campagne van Al Gore en veranderden hun gedrag niet.

Wat wel van invloed bleek op het handelen van mensen is de omgeving. Als er in de omgeving actief voorbeeldgedrag vertoond werd, en dit was gekoppeld aan bepaalde positieve stimuli (levensgeluk, gezondheid, status en aanzien), dan kan gedrag wel beïnvloed worden. De omgeving is van invloed op de identiteit van individuen, en daarmee kunnen openingen ontstaan waardoor informatie plots wel als nuttig en relevant wordt bezien.

Om als organisatie dus effectiever gedrag van medewerkers te bewerkstelligen, is het veel nuttiger om voorbeeldgedrag actief te ondersteunen en op een bepaalde manier positief te belichten. De ondersteunende informatiestromen zijn alleen maar bedoeld als hygiënefactor. Het gedrag van medewerkers mag niet gehinderd worden door een gebrek aan informatie of verkeerde informatie.

Die hygiënefactor kent vervolgens weer een aantal lagen. Naast dat informatie beschikbaar moet zijn, moet deze ook vindbaar zijn. Dit is de basis van informatie management. Daarna geldt dat informatie relevant en begrijpelijk moet zijn. Met name op deze laatste twee gebieden valt vaak nog grote winst te behalen.

De tweede vergissing die vaak gemaakt wordt heeft te maken met het beschikbaar stellen van kennis. Zoals Andy Boyd, de Global Knowledge Manager van Shell tijdens EIM2011 duidelijk maakte, is slechts 30% van alle kennis te vatten. De rest zit in hoofden van mensen en is daar niet uit te halen anders dan door interactie tussen kennishebber en kennisvrager te faciliteren.

Waar veel organisaties de focus leggen op het vastleggen van kennis, is een focus op het faciliteren van interactie dus veel effectiever. Daarbij presenteerde Andy Bod nog een aantal nuttige best practices die te vangen zijn onder de slogan “Wees bescheiden en vraag!”. Meer hierover in een volgende blog.

De EIM Methodologie richt zich erop kennis en informatie te laten renderen. Daarbij ligt de focus op het voorzien in informatie in een omgeving waarin de organisatiedoelen helder zijn en het nastreven van deze doelen in het gedrag van kenniswerkers is verankerd. EIM kijkt vervolgens naar de blokkades die vanuit informatie management worden opgeworpen en die kenniswerkers hinderen in hun gedrag. De methodiek kan dus ook andersom worden ingezet; om duidelijk te maken dat het probleem niet in informatie management of IT systemen zit, maar dat de sturing vanuit de organisatie de identiteit van de kenniswerkers niet stuurt richting het gewenste gedrag. Ook dat kan een heel waardevol inzicht zijn.

Soms kan ik mijn enthousiasme over nieuwe toepassingen van web technologie niet hard genoeg van de daken schreeuwen. Dan schrijf ik graag een blog. Recent maakte een collega me attent op weer zo’n juweeltje waar de wereld daadwerkelijk beter van kan worden.

OpenIdeo.com is een platform van Ideo, en heeft tot doel oplossingen te vinden op basis van mobiele technologie voor problemen in de wereld. Zo loopt er momenteel een challenge, gesponsord door Oxfam Novib en Nokia, om na te denken over mobiele technologie als toepassing om kraamsterfte tegen te gaan.

Daarvoor is website ontwikkeld die een collectieve brainstorm mogelijk maakt. Allereerst worden “inspiraties” verzameld. Iedereen kan ideeën kwijt die zouden kunnen bijdragen. Er mag worden voortgebouwd op andere ideeën, dat wordt zelfs aangemoedigd, en men kan elkaars ideeën beoordelen.

Vervolgens gaan de ideeën naar een volgende ronde waarin langzaam wordt toegewerkt naar een echte oplossing. Het fraaie van de site is dat een echte brainstorm setting is gecreëerd. Elk idee is goed, middels applaus kan waardering worden uitgesproken. De omgeving stimuleert enorm, en draagt er daardoor aan bij dat anders nooit bereikte mensen en hun kennis mee gaan denken. Hoe waardevol is dat?

Die interconnectedness daagt uit tot het benutten van het collectieve brein. Van het steeds meer over de grenzen van vakgebieden, culturen, geografieen en organisaties uitwisselen van slimmigheden en ideeën. Er zijn genoeg rotte plekken op aarde. Doordat we de aardse beperkingen (afstand, tijd) steeds eenvoudiger kunnen beslechten, ontstaat een ongekend potentieel aan oplossend vermogen. Daar kan ik heel enthousiast van worden.

In een tijd waarin crisismaatregelen nog niet zijn opgeheven en de focus op kostenreductie en efficiëntie centraal staat, stellen trends als het Nieuwe Werken en Social Media organisaties voor nieuwe uitdagingen. Daar komt nog bij dat de arbeidsmarkt danig is veranderd. Het aantal ZZP-ers is vervijfvoudigd en dit contingent vrije jongens en meisjes hebben inmiddels een aardige positie binnen iedere organisatie van enige omvang.

Op welke wijze moeten organisaties zich onderscheiden in een wereld waarin de organisatiegrenzen vervagen, waarin sneller en vluchtiger gecommuniceerd wordt dan ooit tevoren en waarin medewerkers op afstand het risico lopen als eenlingen te gaan opereren?

Verschillende studies onder beslissers in het bedrijfsleven en bij de overheid tonen aan dat velen van hen een toenemend belang zien van informatie als productiefactor. Zeker in een kenniseconomie als Nederland is dat geen vreemde conclusie. Kennis – en met name de mate waarin organisaties deze weten te laten renderen – zal in toenemende mate het verschil bepalen. Succesvolle organisaties slagen er in ondanks een leger medewerkers dat niet in dienst is, een permanent informatielek dat Social Media heet en de afbraak van fysieke ontmoetingsplekken om kennis en ervaringen continu beschikbaar te stellen aan informatiewerkers. Deze kennis en ervaringen zijn toegespitst op het realiseren van de hogere doelen van de organisatie en de ontsluiting ervan is op maat per individuele informatiewerker. Iedere informatiewerker weet wat er van hem of haar verwacht wordt en weet hoe het interne en externe netwerk in te zetten om gewenste informatie boven tafel te krijgen.

Het laten vloeien van informatie door de levensaders van de organisatie is de verantwoordelijkheid van de CIO. Deze kampt met een forse uitdaging. Vaak wijzen zijn KPI’s eerder naar kostenreductie in het traditionele IT landschap. Daarnaast ontbeert de CIO de middelen om in kaart te brengen welke behoeften informatiewerkers hebben, laat staan hoe succesvol hij is in het voorzien in die behoefte.
Informatierendement is echter wel degelijk te meten. De methode van Paul Strassman biedt mogelijkheden, maar mist een handvat naar een strategie om informatierendement te optimaliseren. Vanuit de informatietechnologie zijn er initiatieven om technische barrières te slechten en over IT vakgebieden heen mee te denken over informatierendement. Enterprise Information Management. Deze stroming is ontstaan bij de grote analistenfirma’s die IT leveranciers opriepen kunstmatige onderscheiden in soorten informatie op te heffen en na te denken vanuit de behoefte van de informatiewerker. Inmiddels heeft een aantal leveranciers aan deze oproep gehoor gegeven, en ontstaan er methodieken die erop gericht zijn organisatiedoelen te vertalen naar de informatiebehoefte van kenniswerkers. Opvallend genoeg spelen Social Media een rol bij het in kaart brengen van die informatiebehoefte. Daarmee ligt in het aanpakken van de uitdaging meteen de sleutel bij het vol omarmen van de trends die deze uitdagingen hebben gecreëerd.

Jaren geleden vertoefde ik voor mijn HEAO stage bij een varkensslachterij in het zuiden des lands. De productietak was tot in de finesses uitgewerkt, een man of 40 op een rijtje, ieder “verwerkte” een stukje varken tot eindproduct. Er werd wel wat gerouleerd met mensen, de ene dag snijden, de andere dag inpakken bijvoorbeeld, maar je hield je altijd bezig met die ene taak in het productieproces.

Een andere slachterij – onderdeel van dezelfde holding – die wat meer aan de innovatiekant zat, experimenteerde met alternatieve productiemethodieken. Een klein groepje medewerkers nam plaats rond een tafel, het varken werd op de tafel gelegd, en gezamenlijk verwerkten ze het beest tot eindproduct. Samenwerken aan hetzelfde resultaat.

Metingen van deze samenwerkmethodiek leverde interessante cijfers op, met als 2 belangrijkste KPI’s:

• arbeidsmoraal: veel hoger dan bij de productielijn
• kosten: hoger dan bij de productielijn

Eindresultaat was dat het innovatieve project weer werd beeindigd en dat ze de productie voortzetten op de goedkope methode. Het was tenslotte een zwaar concurrerende markt, waarin veel verloop van laaggeschoolde medewerkers relatief makkelijk kon worden opgevangen.

In organisaties met veel creatieve processen (eigenlijk zijn deze 2 woorden een contradictio in terminis) en hoogopgeleide mensen – met als belangrijkste productiemiddel vaak dus het human capital, veel kenniswerkers, zal dit dilemma (kosten versus plezier) ook actueel zijn. Enerzijds proces-georienteerde mensen, vaak verzameld in stafafdelingen, die hun bestaansrecht ontlenen aan de regeltjes die ze verzinnen en onderhouden. Anderzijds de creatievelingen, die iets moeten verkopen (en door een salesmanager aangesproken worden op hun crm-discipline), of bedenken (en zich bezig moeten houden met ROI en business cases), bedenk zelf maar de voorbeelden waarin potentiele conflicten tussen de mensen van de regeltjes en de creativiteit op de loer liggen.

Indien kosten of plezier als belangrijkste parameter voor het organisatiemodel gekozen wordt, zal de balans ook snel doorslaan. De creatievelingen zullen vertrekken uit de organisatie die op de procesoptimalisatie stuurt, de collaborative organisatie zal de concurrentiestrijd verliezen. Daarom zal het model elementen van beide bevatten, en zal er een “tussenlaag” onstaan, die door Mathieu Weggeman in dit filmpje wordt omschreven als “onzichtbaar leiderschap”. 

Bij een best of breed filosofie wordt voor ieder vraagstuk binnen een organisatie gekeken naar de voor dat vraagstuk beste technologie. Bij een volledig geintegreerde oplossing wordt ieder vraagstuk binnen deze geintegreerde oplossing geadresseerd. De ERP beweging van de jaren ‘90 is het beste voorbeeld van de overgang van best of breed (toen ook wel getypeerd als ‘eilandautomatisering’) naar integratie in een ERP toepassing.

De volgende integratiebeweging zit er aan te komen, namelijk op EIM (Enterprise Information Management) vlak.

Er zijn vele oplossingen beschikbaar voor search, business intelligence en content management. Door de huidige problematiek (beter inzicht nodig in de informatie, antwoorden liggen in ongestructureerde informatie, veel samenwerking met collega’s), is er de noodzaak tot een functionele integratie van de EIM vakgebieden. Deze functionele integratie leidt veelal tot het ‘aan elkaar knopen’ van verschillende best of breed technologieen.

Onderdeel van het volwassen worden van een markt is dat leveranciers komen met geïntegreerde oplossingen. Een van deze leveranciers is Microsoft. Tijdens de Sharepoint 2010 Conferentie, afgelopen week in Las Vegas, presenteerde Microsoft de nieuwe versie van het Sharepoint platform.

Binnen het Sharepoint platform is sprake van de integratie van de nodige functionele EIM werkgebieden. Naast de drie genoemde zaken, bevinden ook workflow, collaboration en social networking zich binnen het platform. Dit leidt tot een omgeving die bij uitstek geschikt is voor ‘collaborative intelligence’. Zoeken, vinden, delen en verrijken van informatie, zodat de collectieve intelligentie van de organisatie op een hoger nivo komt.

Maar wat is het belangrijkste voordeel voor de gebruikersorganisatie ? Deze kan zich, in plaats van het technisch koppelen van allerlei EIM-eilandjes, concentreren op het adresseren van de business-issues, en de technologische integatie verschuiven naar de leverancier.