Afgelopen week las ik een recent artikel van Gartner over Business Process Management (BPM). Hierin wordt de volgende definitie van BPM gegeven: “A discipline focused on continuous improvement and transformation of end-to-end cross-functional business processes”. Dit illustreert de visie van velen op BPM als een integratie concept waarbij (automatisch) IT een grote rol speelt. Het is echter een misvatting dat BPM niet zou kunnen helpen bij het op orde krijgen van de organisatorische en informatie huishouding op welke schaal dan ook zonder hierbij gelijk over verregaande integratie te praten.

In de afgelopen jaren, heb ik me vanuit mijn rol als consultant, vaak afgevraagd hoe een organisatie vanuit het informatie management perspectief de uitdaging moet aangaan om de strategie, de architectuur en de uitvoering van business en IT beter op elkaar af te stemmen. Uitdaging hierbij is om de informatie architectuur zo optimaal mogelijk in te richten. Mijn stelling is dat de handvatten die het BPM concept biedt hierbij goed te gebruiken zijn.

Bij veel klanten is het gebruik van raamwerken, zoals het 9 vlaks model, een goed middel om deze uitdaging op de kaart te zetten en bespreekbaar te maken, maar levert geen handvatten op om hier structureel aan te werken. Het uitvoeren van een volwassenheidsscan op het gebied van enterprise information management is naar mijn mening een goede eerste stap om te zetten, zodat op basis van bedrijfsstrategie de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk wordt. Ook wordt duidelijk welke problemen er op het gebied van beschikbaarheid, toegankelijkheid, interpretatie en relevantie van informatie. Een ander groot voordeel van een dergelijke scan is het expliciet maken van de bedrijfsdoestellingen.

Echter, vervolgens loopt men tegen veel van de oorspronkelijke problemen op. Het is inmiddels wel duidelijk welke problemen en doelstellingen er zijn op het gebied van informatie management. Maar bij het uitvoeren van individuele verander projecten blijft het afstemmen van business en ICT een uitdaging. Dit komt naar mijn mening vaak door een beperkt begrip van de bedrijfsprocessen. Maar al te vaak zorgen requirements van nieuwe of aan te passen ICT systemen voor een gewijzigd bedrijfsproces (bijvoorbeeld om een productiecyclus te verkorten). Zonder dat het huidige en toekomstige bedrijfsproces expliciet gemaakt worden. Dit heeft uiteindelijk grote (negatieve) gevolgen voor het niveau van de informatievoorziening. In de praktijk heb ik vaak gezien dat zonder optimaal communiceerbaar ontwerp van de toekomstige processen en de organisatorische inrichting, de informatievoorziening wordt gebaseerd op requirements van stakeholders die in een huidige proces denken of enkel voor hun eigen activiteit de wijziging voor ogen hebben en niet het geheel zien. Ook is het moeilijk zonder transparantere processen om de mate van integratie verder te verhogen en het aantal informatie silo’s verkleinen.

Vaak zie ik dat het selecteren van de essentiële bedrijfsprocessen als lastig word ervaren. Omdat bij het uitvoeren van een volwassenheidsscan, als eerste stap, al een opzet is gemaakt van de bedrijfsdoelstellingen, welke zijn gerelateerd aan informatie domeinen binnen de organisatie, kan een selectie van de essentiële bedrijfsprocessen gemaakt worden. Deze bedrijfsprocessen kunnen vervolgens geanalyseerd worden. Dit heeft in de praktijk al een hoop opgeleverd. De behaalde transparantie zorgt voor een helder inzicht in de context van informatie, het gebruik, en verwerken ervan. Dit inzicht geeft vervolgens meer focus op de toekomstige processen en de uiteindelijke inrichting van de informatie en IT architecturen.

Ook helpt dit om focus te houden op een business case bij het doen van concessies tijdens de implementatie van ondersteunende ICT, in plaats van enkel de kosten van ICT doorslaggevend te laten zijn. Dit is in mijn ervaring een veel voorkomend probleem. Tevens wordt, door SMART gedefinieerde doelen te stellen, vroegtijdig duidelijk welke informatie er nodig is voor management rapportages en dashboards. Dit helpt bij het maken architectuur keuzes (e.g. workflow management).

De grote uitdaging na deze eerste iteratie die ik zie, is dat de organisatie niet in staat is om dit tot een continue proces maken. Als structureel de informatie domeinen worden geëvalueerd kunnen de respectievelijke essentiële processen verder worden verbeterd en ondersteund door ICT. Wat lijkt te helpen is door organisatorische en ICT vraagstukken structureel te benaderen vanuit de processen. Hiermee wordt langzaam een procesoriëntatie door de betrokkenen gedragen. Dit moet naar mijn mening nog wel resulteren in het inrichten van inrichten van een BPM organisatie en optimale implementatie van o.a. proces eigenaren. Maar als de organisatie hierin slaagt, ontstaat er een situatie waarin continue de bedrijfsprocessen, mensen en techniek tegen het licht gehouden worden en worden afgestemd.

Kortom, BPM kan goed ingezet worden door allerlei organisaties om het Enterprise Informatie Management op orde te brengen en het is een gemiste kans als het aan de kant wordt geschoven als een zoveelste hype, ICT oplossing of concept dat niet zou passen bij een organisatie.

Social collaboration between team members and their enterprise content is hot. Hot, but not very well offered by leading ECM vendors at the moment. Recently, EMC announced a partnership with Cisco Quad to create a collaboration service in the cloud, based on their content management platform Documentum. Great initiative right? Right! Market leading combination right? WRONG! EMC should have gone Google. There… I said it! This article gives you three reasons why.

1. Google is a Microsoft killer
EMC often finds itself competing against Microsoft Sharepoint. Wrongly so in my opinion: Sharepoint offers only a little enterprise content management and only so much collaboration. First let me quickly explain my ideal solution.

EMC offers great solid content management solutions. With their Documentum platform, more specifically xCP for case management, they are market leader according to the Gartner Quadrant of 2010.

Google on the other hand is big in collaboration. For the enterprise they bring Google Apps. E-mail, calendars, chats (both voice and video), collaboration on the same documents and even Facebook like pages with the soon to come Google+ platform for businesses. Google has a complete offering for all your collaboration needs.

The only thing missing: a service offering both stable secure enterprise content management and cloud collaboration. In an ideal world a front-end should provide access to your enterprise content and enable you to collaborate with colleagues on that content. A Documentum content platform combined with the Google Apps collaboration suite does exactly that. Besides Google Apps being an open platform, EMC has another great reason themselves to pursue this combination. Main reason being competing with Microsoft. When they can offer a complete solution based on EMC Documentum and Google Apps, there’s no need for Microsoft Exchange and Sharepoint anymore… do the math EMC!

2. Google knows what users want
During a recent meeting at Google I heard a quote that stuck with me: “If a user uses something at home, they also want to use it in their business environment”. This underlines my earlier thoughts that business systems should be more fun! Of course it needs to be safe, compliant and scalable, but what’s all that when users don’t want to use your system? Users LOVE Google, Facebook, Twitter, and Apple. Why? Fun and ease of use!

EMC on the other hand has a history of creating difficult and bloated user interfaces (sorry guys!). It wouldn’t hurt to re-use knowledge and experience of another system which is famous for making end-users happy! Besides that, Google Apps has a marketplace so EMC doesn’t even have to make the front-end themselves. Let inventive partners do the job, we are good at that!

3. Cloud to ground vision as a common denominator
The third and last reason is mainly for EMC and Google themselves. So I hope Larry Page and Joe Tucci are still reading because I have a secret for the both of you: You are both sharing a vision! Granted, EMC has a cloud to the ground vision based on their virtualization platform, but I’m sure they want to expand this to their Information Intelligence Group as well. Enter the Google Search Appliance. According to Google this enterprise search machine will more and more become the link between the cloud (collaboration with outside) and ground (information behind enterprise firewall). A match made in heaven so to speak… call me Cupid

To be honest, Incentro is both a Google and EMC implementation partner so in all fairness I’m not the most objective person in this case. And for the record, this post only reflects my own opinions and is supposed to be a tool to get a discussion going. But all politics and partnerships aside: wouldn’t you want a Google like collaboration platform which still is capable of following your enterprise content strategy? In my opinion EMC and Google offer the best of both worlds. Let’s bring them together! By the way, at Incentro we already have a working proof of concept ready to show the power of a Documentum-Apps combination so if you set up the meeting Larry and Joe, I’ll be more than willing to show it to you! Meanwhile, if there is anyone who knows an even better combination, let me know!

Wilt u weten wat Enterprise Information Management (EIM) is en hoe u het rendement van informatie in uw organisatie kunt vergroten ? Download dan het gratis EIM magazine, en lees hoe u de EIM concepten met behulp van praktische handvatten in uw organisatie tot een succes kunt maken.

De artikelen in het EIM magazine varieren qua perspectief van het bedrijfskundige “helicopterniveau” tot redelijk technisch en van luchtig tot gedetailleerd. Het bevat artikelen van Bas Peters, Floris Weegink, Mathijs Kreugel, Johan van der Kooij, Anja van der Lans, Peter van Til, Stephan van Rooden, Stef Lagomatis en Paul Baan.

Het magazine is gratis, maar we vragen wel een “Pay With a Tweet” vermelding.

Infographics zijn hot. Op allerlei blogs en websites vliegen ze om je oren. Een mooi plaatje is leuk, maar hoe toepasbaar zijn ze. Afgelopen woensdag heb ik een blogpost geplaatst op Frankwatching over de toepasbaarheid van Infographics. Hieronder een fragment uit het artikel:

In de journalistieke wereld al langer toegepast, maar in het bedrijfsleven zijn de Infographics in een korte tijd enorm populair geworden. Een visuele (graphics) weergave van informatie (info). Het begon met een tabelletje uit excel, vervolgens kwamen de grafieken. Nu worden compleet nieuwe visuele weergaven gebruikt om grote getalen aan informatie om te zetten in behapbare ‘plaatjes’. Persoonlijke infographics kunnen binnenkort met vizualize.me gemaakt worden. Een zoekopdracht levert al snel meer dan 700.000 resultaten op. Er zijn schitterende en complexe voorbeelden te vinden. De vraag is of al dat visuele geweld ook toepasbaar is.

…

Infographics en EIM

Het vakgebied EIM (Enterprise Information Management) is met uitstek een geschikt vakgebied voor de toepassing van infographics. In potentie is er heel veel data beschikbaar om een nuttige en fraaie infographic mee op te bouwen. Ten tweede is het begrip en de toepasbaarheid van EIM met behulp van een infographic veel beter toe te lichten. Een grote plaat met verschillende visuele weergaves informatiedomeinen kan net die koppeling tussen deze domeinen teweegbrengen. Besluitvormers zien in een oogopslag de relatie en verschillen tussen de informatie domeinen.

Big data infographic

In het artikel haalde ik ook een infographic aan die inzicht geeft in hoe big data verdeeld is per sector en de potentie er van.

Data wordt steeds toegankelijker via het internet. Google houdt bijvoorbeeld een overzicht bij van open beschikbare data. Zelfs verschillende (gesloten) overheden openen de toegang tot hun gegevens. Ook over Big data is natuurlijk een infographic gemaakt.

Het ultieme doel van iedere organisatie is dat de medewerkers zo optimaal mogelijk bijdragen aan de doelen van de organisatie. Het gedrag van medewerkers moet zo gericht worden dat deze ofwel zo efficiënt mogelijk ofwel zo effectief mogelijk opereren. Vaak zien we dat organisaties zich sterk richten op het informeren van kenniswerkers om hen zo duidelijk te maken wat er verwacht wordt. Daarbij wordt uiteraard ook aandacht besteed aan het bieden van de juiste informatie om kenniswerk goed uit te voeren.

Er zitten twee cruciale vergissingen in deze aanpak. De eerste vergissing zit in de aanname dat we met informatie gedrag kunnen sturen. Recente modellen geven aan dat individueel gedrag wordt bepaald door iemands identiteit. Die identiteit is gebaseerd op normen en waarden van het individu die in hoge mate lijken te worden beïnvloed door de omgeving van het individu. Die identiteit bepaalt het gedrag wat het individu vertoont in het zoeken en consumeren van informatie. Dit betekent dus, dat aangeboden stuurinformatie en kennis alleen effect heeft op medewerkers die toch al opereerden op de gewenste manier.

Een omvangrijke studie naar het werk van Al Gore heeft dit effect blootgelegd. Al Gore heeft ettelijke miljoenen gepompt in een voorlichtingscampagne rondom klimaatproblematiek. Zijn idee was dat als mensen de achtergrond van de problematiek gepresenteerd krijgen, ze begrijpen wat er aan de hand is en hun handelen hierop zullen aanpassen. Wat bleek is dat mensen die al gevoelig waren voor het onderwerp klimaatproblematiek de geboden informatie tot zich namen en hun handelen nog verder aanpasten. In hun identiteit zal kennelijk al besloten dat ze een rol willen spelen in het oplossen van de klimaatproblematiek. Mensen die niet gevoelig waren voor klimaatproblematiek, of deze bagatelliseerden, raakten niet onder de indruk van de campagne van Al Gore en veranderden hun gedrag niet.

Wat wel van invloed bleek op het handelen van mensen is de omgeving. Als er in de omgeving actief voorbeeldgedrag vertoond werd, en dit was gekoppeld aan bepaalde positieve stimuli (levensgeluk, gezondheid, status en aanzien), dan kan gedrag wel beïnvloed worden. De omgeving is van invloed op de identiteit van individuen, en daarmee kunnen openingen ontstaan waardoor informatie plots wel als nuttig en relevant wordt bezien.

Om als organisatie dus effectiever gedrag van medewerkers te bewerkstelligen, is het veel nuttiger om voorbeeldgedrag actief te ondersteunen en op een bepaalde manier positief te belichten. De ondersteunende informatiestromen zijn alleen maar bedoeld als hygiënefactor. Het gedrag van medewerkers mag niet gehinderd worden door een gebrek aan informatie of verkeerde informatie.

Die hygiënefactor kent vervolgens weer een aantal lagen. Naast dat informatie beschikbaar moet zijn, moet deze ook vindbaar zijn. Dit is de basis van informatie management. Daarna geldt dat informatie relevant en begrijpelijk moet zijn. Met name op deze laatste twee gebieden valt vaak nog grote winst te behalen.

De tweede vergissing die vaak gemaakt wordt heeft te maken met het beschikbaar stellen van kennis. Zoals Andy Boyd, de Global Knowledge Manager van Shell tijdens EIM2011 duidelijk maakte, is slechts 30% van alle kennis te vatten. De rest zit in hoofden van mensen en is daar niet uit te halen anders dan door interactie tussen kennishebber en kennisvrager te faciliteren.

Waar veel organisaties de focus leggen op het vastleggen van kennis, is een focus op het faciliteren van interactie dus veel effectiever. Daarbij presenteerde Andy Bod nog een aantal nuttige best practices die te vangen zijn onder de slogan “Wees bescheiden en vraag!”. Meer hierover in een volgende blog.

De EIM Methodologie richt zich erop kennis en informatie te laten renderen. Daarbij ligt de focus op het voorzien in informatie in een omgeving waarin de organisatiedoelen helder zijn en het nastreven van deze doelen in het gedrag van kenniswerkers is verankerd. EIM kijkt vervolgens naar de blokkades die vanuit informatie management worden opgeworpen en die kenniswerkers hinderen in hun gedrag. De methodiek kan dus ook andersom worden ingezet; om duidelijk te maken dat het probleem niet in informatie management of IT systemen zit, maar dat de sturing vanuit de organisatie de identiteit van de kenniswerkers niet stuurt richting het gewenste gedrag. Ook dat kan een heel waardevol inzicht zijn.

Menno Lanting heeft op zijn blog een leuke anecdote over de kracht van transparantie. Lees de blog hier.

Het middenoosten is momenteel een broeinest van opstand. In bijna alle afrikaanse landen rond de middenlandse zee is het onrustig. De opstanden in Tunesie en Egypte hebben succes gehad en in Libië loopt de druk torenhoog op. Eindelijk lukt het om collectief onder de druk van een leider uit te komen. De mensen willen meer inspraak en slagen hierin. De rol van social media is hierin onmiskenbaar. Via twitter en facebook worden mensen opgeroepen om te demonstreren. Via diezelfde media komen ook de echte berichten door in de wereld. Vroeger lukt het deze regimes om het nieuws te controleren en kwamen berichten van opstand en tegengeluiden niet door. Transparantie in optima forma dus!

Op een zondag als deze zit ik hierover na te denken en zie een bepaalde parallel tussen de toestand in het middenoosten en organisaties. Allereerst een aantal duidelijke verschillen: in organisaties is geen sprake van een dictatuur. Maar er is ook geen sprake van een democratie in een organisatie. Ik ken geen organisatie waar de medewerkers een keer in de vier jaar stemmen wie de CEO wordt. Bij een beursgenoteerde organisatie mogen de aandeelhouders in een bepaalde mate een stem uitbrengen over het leiderschap van een organisatie. Een arbeidsverhouding is ook duidelijk wat anders dan het burgerschap van een land, alhoewel in de dictaturen in het middenoosten is de consequentie van het laten horen van je stem wellicht de hoogste, namelijk het geven van je leven.

Maar wat zou er gebeuren wanneer medewerkers in een organisatie in opstand komen tegen een CEO? Alle medewerkers ontslaan is geen optie dus zal er wat moeten gebeuren. Alle mogelijkheden zijn hiervoor aanwezig zo bewijzen de landen in het middenoosten momenteel. Vakbonden zijn slechts een van de aanstichters en organisatoren. Zelfs wanneer geen enkele werknemer aangesloten is bij een vakbond kan opstand ontstaan.

De vraag moet dus zijn: hoe voorkom je dat jouw medewerkers in opstand komen. Dit heeft te maken met de reden voor opstanden: lage lonen, hoge prijzen, geen inspraak, oneerlijke behandeling, enzovoort. In Nederland zijn een aantal wetten van kracht die ervoor zorgen dat organisaties aan een zeker minimum moeten voldoen. Maar ontevredenheid over inspraak, transparantie of lonen is nog steeds een reële mogelijkheid. Een voorbeeld: een medewerker twittert kritisch over de werkgever. Werkgever vraagt de medewerker deze tweets te verwijderen in het kader van goed werknemerschap. Medewerker doet dit niet en beroept zich op vrijheid van meningsuiting en vraagt de werkgever iets aan de inhoud van de tweet te doen in het kader van goed werkgeverschap. De collegae van de bewuste medewerker zijn het met hem eens en na een simpele oproep van een directe collega van de medewerker staan een groot aantal medewerkers in de lobby van de organisatie. Andere collegae verzamelen op een eigen blog andere kritische noten over de organisatie die veel gehoor vindt bij klanten van deze organisatie.

Middels een klein voorval en het gebruik van social media ontstaat grote transparantie die door de organisatie vanuit een korte termijn visie ongewenst is met grote gevolgen voor de lange termijn. Als student Bedrijfskunde heb ik ooit geleerd dat een klant die klaagt over jouw product goud waard is, hij neemt immers de moeite om jou feedback te geven in plaats van simpel weg het product van de concurrent te kopen. Dit geldt dus ook voor medewerkers, een medewerker die klaagt is ook goud waard want die geeft jou de mogelijkheid om iets te veranderen. De buitenwereld mag dit ook prima weten aangezien niemand verwacht dat binnen organisaties niets mis gaat!

Dus wees open en eerlijk. Laat wat van jezelf als organisatie zien. Neem klachten van klanten en medewerkers serieus, ga in gesprek en onderneem actie! De effort om deze klachten op te pakken weegt niet op tegen de gevolgen op de lange termijn.

Door het bericht dat Atos over drie jaar wil stoppen met (intern) E-mailen, is een hele discussie ontstaan over het of en wanneer E-mail uitgestorven zal zijn. Dat is best een leuke discussie, maar echt zinvol is ‘ie niet. De technologiesector heeft hier namelijk helemaal niets over te zeggen. Zolang informatiewerkers E-mail een zinvolle rol vinden spelen in hun mix aan communicatiemogelijkheden, zullen we E-mail moeten ondersteunen. Pas als het aantal gebruikers ervan niet meer opweegt tegen de kosten van van het in de lucht houden van de bijbehorende infrastructuur, wordt deze discussie relevant. Tegen die tijd praten we wellicht in termen van cultuurhistorische waarde over E-mail, en komen er weer andere belangen om de hoek kijken.

De IT industrie moet zich focussen op de voorkant, aan de kant waar nieuwe ideeën technologisch worden gerealiseerd. Wanneer er afscheid moet worden genomen van een idee of technologie is een keuze van de gebruikers. Gezien de historische gebleken (on)betrouwbaarheid van voorspellingen uit de IT sector, kan ik niet veel met geplande uitsterfdata van E-mail. En eigenlijk interesseert het me ook geen bal.

Voor een deel van de discussie, zie de discussie in het ECM segment van de site van Computable.

Slideshare presentation on EIM, click link below.

Internet maakte de wereld al een stukje kleiner, mobiele toegang hielp nog meer en social media maakt dat we werkelijk alles en iedereen in no-time van alles op de hoogte kunnen houden. Vergelijk de tijd die verstreek tussen het ontdekken van Amerika en het bekend worden daarvan in Spanje eens met het neerhalen van het symbool van de dictatuur in Irak (het standbeeld van Saddam Hussein) en de tijd die het duurde voordat de hele wereld daarvan wist. Maanden versus seconden (vertraging op de live-televisiebeelden).

We houden elkaar hiermee op de hoogte van allerlei belangrijke en minder belangrijke gebeurtenissen. Veel belangrijker is dat we veel sneller kennis en informatie uit kunnen wisselen. De grenzen tussen vakgebieden vervagen, iedereen deelt met iedereen, de wereld wordt transparant. Zo kan het gebeuren dat er lessen uit het ene vakgebied veel sneller worden toegepast in een andere omgeving.

In de Harvard Business Review van November stond een artikel over het Amerikaans leger in Afghanistan. De lessen die daar onder extreme omstandigheden werden opgedaan op het gebied van leiderschap, onderhandelen en verandermanagement blijken heel goed toepasbaar in de zakelijke wereld. Dat heeft ook te maken met het hoge tempo waarin de zakelijke wereld tegenwoordig verandert. Er is geen tijd meer om rustig na te denken over de strategie voor over vijf jaar. Organisaties verkeren door de snel veranderende buitenwereld in een permanente staat van crisis, en zullen zich daarop moeten instellen. Assistent-professor Toon Abcouwer van de Universiteit van Amsterdam onderzoekt daarom als vervolg op zijn befaamde negenvlaksmodel voor business en IT Alignment nu naar modellen die recht doen aan een permanente vraag naar flexibiliteit in die alignment.

Het antwoord ligt in structuren en procedures (of het wegblijven daarvan) en in mensen, die een bepaalde mate van veraderingsbereidheid moeten hebben. En daar komen de lessen van het Amerikaanse leger dan weer goed van pas.

Slimmere medewerkers staan open voor veranderingen omdat ze het gevoel hebben dat hun omgeving de mogelijkheid biedt de verandering succesvol uit te voeren. Informatie speelt een belangrijke rol in dat proces, zoals beschreven in een eerdere post op dit blog. Onderstaand model is een samenvatting van wat daarin werd besproken.

En met een open mind voor alle informatie die via allerlei kanalen tegenwoordig tot mij komt, stuitte ik vandaag op onderstaande zeer toepasselijke quote, die meteen mooi tegenwicht biedt aan de militaire invloed van deze post.

‘Your beliefs become your thoughts. Your thoughts become your words. Your words become your actions. Your actions become your habits. Your habits become your values. Your values become your destiny.’
– Mahatma Gandhi